2026.01.21
2025.04.01
「平日の稼働率が上がらない」「週末は満室になるが、もっと単価を上げられるのではないか」といった悩みを抱えていませんか。多くの施設が、週末も平日も「稼働率100%」という単一の目標を追いかけ、結果として利益の最大化を逃しています。
レベニューマネジメント（RM）の本質は、満室にすることではなく、利益を最大化することです。そのためには、平日と週末で「需要の質」が全く異なることを理解し、戦略を明確に使い分ける「二軸思考」が不可欠です。この記事では、稼働と単価を両立させ、収益構造を最適化するための戦略的思考法を解説します。
平日と週末の戦略を分ける根拠は、ターゲットとなる顧客層、すなわち「需要の質」の違いにあります。この違いを無視した価格設定は、平日の空室と週末の機会損失を生み出します。
週末の需要の多くは、観光や記念日を目的とした「レジャー客」です。彼らは「特定の日に、特定の体験（例：豪華な食事、景色の良い部屋）」を求めており、その目的が達成できるならば、価格が多少高くても予約します。つまり、「価格弾力性が低い」顧客層です。彼らにとって重要なのは価格の安さよりも、滞在の「付加価値」です。
一方、平日の需要の中心は、出張目的の「ビジネス客」や、混雑を避ける「シニア層」です。ビジネス客は「立地」「Wi-Fi環境」「（経費精算しやすい）素泊まり」といった「機能性」を重視します。シニア層も「お得な平日料金」を前提に旅行を計画します。彼らは総じて「価格弾力性が高い」（＝価格に敏感で、安ければ泊まるが、高ければ泊まらない）顧客層です。
レベニューマネジメント（RM）の基本は、この「需要の質」と「需要の量（泊まりたい人の数）」の違いに合わせて、「価格」と「プラン（商品）」を最適化することです。価格弾力性の低いレジャー客（週末）には「高単価・高付加価値プラン」を。価格弾力性の高いビジネス客（平日）には「低単価・機能性プラン」を。この使い分けが全ての戦略の起点となります。
多くの宿泊施設で陥りがちな失敗が、施設のブランドイメージを維持したいという思いから、平日でも週末と同じ「レジャー客向けの高単価プラン」だけを販売し続けることです。しかし、平日にその価格帯で泊まりたいという「需要」そのものが存在しないため、結果は「高単価なままの空室」が続くだけです。これは利益を生むどころか、固定費すらカバーできない最悪の経営判断となります。
平日戦略の目的は、単価（ADR）を追求することではありません。
「売れない日」のダメージを最小限に抑え、いかに固定費をカバーしてRevPAR（販売可能客室収益）を積み上げるか、という「守り」の戦略です。
客室は、空室のままでも人件費や光熱費といった「固定費」がかかり続けます。平日戦略のゴールは、ADR（客室単価）を戦略的に下げてでも、価格弾力性の高い顧客（ビジネス客など）を取り込み、稼働率（OCC）を確保することです。1室も売れなければ売上はゼロですが、たとえ低単価でも販売できれば、その分が固定費のカバーに充てられ、施設全体の利益（GOP）に貢献します。
まずは需要予測に基づき、平日の価格ランク（販売カレンダー）を週末とは明確に区別し、「下げる」意思決定を行います。競合施設の平日価格をベンチマークし、ビジネス客やシニア層が「これなら泊まれる」と感じる価格帯を設定することが重要です。
価格を下げるだけでなく、平日の「需要の質」に合わせた「プラン（商品）」を設計します。
例）
・法人需要を取り込むための「領収書発行可・素泊まりプラン」
・時間に余裕のあるシニア層向けの「平日限定・特典付きプラン」
・建設需要や長期出張者向けの「連泊割引（ウィークリー）プラン」
これらの「低単価プラン」は、集客力のあるOTAにも積極的に供給し、稼働率の確保を最優先します。
ただし、稼働率を追い求めるあまり、価格を下げすぎること（＝底値の価格競争）は危険です。あまりに平日価格が安いと、週末に正規料金で宿泊した顧客がそれに気づいた際に「不公平感」を抱き、ブランドへの信頼を失う（ブランド毀損）リスクがあります。
また、一度下げすぎた価格を元に戻すのは困難です。あくまで「戦略的な値下げ」であり、「固定費をカバーする」という目的を見失ってはいけません。
週末戦略の目的は、平日とは真逆です。高い需要が予測される「売れる日」に、いかに機会損失を出さず、客室単価（ADR）を引き上げ、施設全体の「利益を稼ぐ」か、という「攻め」の戦略です。
週末は、価格弾力性の低いレジャー客が「高くても泊まりたい」という強い需要が発生します。この最大の収益機会を、「平日の安い価格」や「低単価プラン」で売り切ってしまうことは、経営的な機会損失に他なりません。マネージャーの使命は、この日に単価（ADR）を最大化し、平日の売上不振をカバーするだけの利益を稼ぎ出すことです。
価格ランク（販売カレンダー）は、需要予測に基づき「上げる」一択です。重要なのは、その後の「予約ペース（売れ行き）」の監視です。例えば、60日前の時点で、設定した高単価にもかかわらず予約ペースが例年より早い場合、それは「まだ価格を上げられる余地がある（＝安すぎた）」というサインです。需要の強さを確認しながら、価格を「段階的に」さらに引き上げていく意思決定が必要です。
価格を上げるだけでなく、「プラン（商品）」の構成も変えます。週末には不要な「低単価プラン（ビジネス素泊まりなど）」の販売は「停止」します。代わりに、レジャー客が求める「体験価値」を組み込んだ「高付加価値プラン」の比率を高めます。
例）
・夕食をアップグレードした「美食プラン」
・スパークリングワインやケーキが付いた「記念日プラン」
・地域の体験（例：果物狩り）とセットにした「体験付プラン」
これらは、高い価格設定の「ロジック（理由）」となり、顧客の満足度と単価を同時に引き上げます。
週末の在庫コントロールは、利益設計の神髄です。まず、手数料（コスト）が高いOTAへの「低単価プラン」の在庫供給は停止、あるいは最小限に絞ります。そして、最も利益率の高い「公式サイト」や、前述した「高付加価値プラン」に在庫を集中させます。これにより、高い需要を「最も利益の出る場所」で「最も高い単価」で販売することが可能になります。
宿泊施設の収益最大化は、「満室」という単一の目標を追うことでは達成できません。「需要の質」という根本的な違いに基づき、戦略を使い分ける「二軸思考」こそが、マネージャーに求められる視座です。
平日は、価格弾力性の高い「ビジネス・シニア需要」に対し、価格を下げてでも「稼働率（OCC）」を確保し、固定費をカバーします。
週末は、価格弾力性の低い「レジャー需要」に対し、「高付加価値プラン」を軸に「単価（ADR）」の最大化を追求し、利益を稼ぎ出します。
この二軸（OCC重視の平日とADR重視の週末）のバランスを、データに基づいて設計し、実行し続けること。それこそが、感覚的な価格調整から脱却し、施設の収益構造を最適化するレベニューマネジメントの本質です。
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